Transformation, projekt- og forandringsledelse

Projekter lykkes,
når mennesker gør.

Jeg har i mere end 20 år ledet transformationer og projekter i danske og internationale organisationer, privat som offentligt. Fra direktionen i en koncern til et team på seks, og på tværs af de nordiske lande.

Kontakt Se ydelserne

+20års erfaring med forandring

1.000skadebehandlere klædt på til nyt system

18initiativer styret i én portefølje

4,6af 5 i brugertilfredshed

Brancher Finans · Forsikring · Service og facility · IT · Produktion · Privat og offentlig sektor

Om prosensus

En tilgang, ikke bare et navn

PRO

Fremdrift, faglighed og ansvar

At være tydelig i sine bidrag og tage ansvar for opgaven, fordi det er en naturlig del af DNA'et. Ikke for perfektionens skyld, men fordi de gode resultater skabes i fællesskab.

SENSUS

Fra latin: sans, følelse og forstand

At lytte med oprigtig nysgerrighed og fornemme det, der ikke bliver sagt højt. Nærvær, empati og dømmekraft. Og retning, der også føles rigtig.

Professionalisme og menneskelighed er ikke modsætninger. De forstærker hinanden. Det er i balancen mellem det skarpe og det menneskelige, at de holdbare resultater opstår.

Om mig

Mette Rønberg

Transformation, forandringsledelse & projektledelse

+20 års erfaring med transformation og forandring, både som ekstern konsulent og intern projektleder, i Coor, Tryg, Nordea, Storm Management og GE Money Bank. Cand.merc.int. fra CBS. Certificeret projektleder efter PMI og PRINCE2 Foundation, Prosci ADKAR i forandringsledelse og Lean Six Sigma Black Belt.

Transformation i drift

Leder Coors Transformation Management Team med reference til CFO. Etablerer virksomhedens PMO og er blandt andet programleder for program af 1,5 års varighed.

Forandring der forankres

Leder i Tryg 12 forandringsspecialister gennem et nyt skadessystem til 1.000 skadebehandlere, med 600+ trænet og en træningstilfredshed på 4,6 af 5.

Hele vejen fra direktion til gulv

Arbejder lige så sikkert med direktionens dagsorden som med de medarbejdere, forandringen skal forankres hos.

Erfaring

+20 år med projekt- og forandringsledelse i 5 brancher

FINANS · 13 ÅR

Nordea

2010 – 2018 · 2.000 brugere trænet og klar til ny platform

GE Money Bank

2002 – 2007 · Kvalitetsledelse for 100 medarbejdere og projektkontor bygget fra bunden

IT & PRODUKTION · 4 ÅR

Tech start-up

2026 · 2,5 måneder · Ledelsesstøtte og produktoverblik

Storm Management

2007 – 2010 · 25 % omkostningsreduktion og nyt system til 10.000+ brugere

FORSIKRING · 4 ÅR

Tryg Forsikring

2019 – 2023 · Implementering forankret med klare roller

SERVICE & FACILITY · 3 ÅR

Coor Danmark

2023 – 2026 · Ledelse af team og strategiske programmer

Ydelser

Hvordan prosensus kan hjælpe

Transformation & forandringsledelse

Ledelse af forandringen hele vejen, fra strategi og forankring i ledelsen til den dag, hvor den nye hverdag rent faktisk virker.

Projekt- og programledelse

Komplekse projekter og programmer ført sikkert i mål, med struktur, fremdrift og gevinsterne realiseret.

Interim projektchef & sparring

Interim projektchef eller sparringspartner til ledelsesteams, der står midt i en forandring.

Tilgangen

Sådan arbejder jeg

De tre trin svarer til de tre kronblade. Ingen af dem virker alene.

Lyt

Jeg begynder aldrig med en model, men med organisationen, menneskene og den reelle udfordring. Og med at forstå, hvor reaktionerne opstår.

Analyse før løsning. Data og procesforståelse, før der peges på en løsning, så indsatsen rammer årsagen frem for symptomet.
Faciliteret dialog. Workshops, hvor perspektiver mødes, og komplekse emner bliver konkrete nok til at handle på.
Blik for adfærd. Trænet i adfærdsdesign: hvorfor mennesker gør, som de gør, og hvad der skal til, før de gør noget andet.

Design

Planen bliver til sammen med projektejer aka sponsor og nøgleinteressenter. Det er dér, den bliver realistisk, og dér ejerskabet begynder, længe før den første milepæl.

Planen lægges sammen med sponsor. Rækkefølge, milepæle og ambitionsniveau aftales med sponsor og nøgleinteressenter, så planen og resultatet er deres og ikke kun projektlederens.
Beslutningerne sat i system. Hvem beslutter hvad, hvornår og på hvilket grundlag. En styring, sponsor og styregruppe kan navigere efter.
Planer der holder. Milepæle, afhængigheder, ressourcer og økonomi. Styring, der skaber klarhed frem for papirarbejde.

Lever

Fremdrift kommer ikke af sig selv. Jeg holder tempo, følger op og skaber ro i eksekveringen. Og jeg lukker projektet ordentligt ned, så driften kan tage over.

Hypercare før overlevering. Efter go-live følger en periode med tæt support, hvor fejlene fanges og rettes, mens projektet stadig er der.
Roller og aftaler på plads. Procesejer, systemansvarlig og superbrugere er udnævnt tidligt i projektet, men træder nu til og tager over med aftalte jobbeskrivelser, supportaftale med leverandøren og en fast mødekadence efter projektet.
Lukket ordentligt ned. Succeskriterierne krydses af på en overleveringstjekliste, og styregruppen giver først grønt lys, når driften er klar. Læringen samles op tre steder: internt, med leverandøren og med styregruppen. Og projektet bliver fejret, inden holdet går hver til sit.

Cases

Praktiske eksempler

Transformation

Reorganisering forankret i adfærd

Forandringsleder

Syv måneders forankringsplan efter en reorganisering, styret af gentagne pulsmålinger på awareness, desire og knowledge.

Værdi for virksomhedenPulsmålingerne gjorde forankringen målbar og styrbar. Ledelsen kunne se, hvor det haltede, og sætte ind, før modstand blev til fald i performance.

Værdi for menneskerMedarbejderne blev spurgt undervejs, ikke kun informeret bagefter, og lederne fik konkrete redskaber til de svære samtaler.

Programledelse

Tre HR-systemer bundet sammen

Programleder

Tre centrale HR-systemer ved end-of-life, der ikke talte sammen. Et program på halvandet år med 25+ deltagere fra HR, IT og data bandt dem sammen, arkiverede data, lukkede de gamle systemer ned og afsluttede formelt med overdragelse til drift.

Værdi for virksomhedenTre kritiske systemer i risiko blev samlet, ryddet op og lukket ned kontrolleret. En sanering, der fjernede en stående risiko fra IT-landskabet.

Værdi for menneskerHR-medarbejderne slap for at arbejde i forældede, ustabile systemer og fik i stedet værktøjer, der bedre understøtter deres daglige arbejde.

Forandringsledelse

Udrulning i bølger, skadeprodukt for skadeprodukt

Forandringsleder

Ti skadeområder blev flyttet ind i det nye skadessystem i bølger over halvandet år, planlagt med lederne i hvert område. Til sidst kunne 70 % af skadevolumen behandles i systemet.

Værdi for virksomhedenVed at rulle ud produkt for produkt frem for på én gang blev risikoen ved skiftet spredt, og driften kunne justeres undervejs på baggrund af hver bølge.

Værdi for menneskerMedarbejderne blev trænet løbende frem for kastet ud i et nyt system fra den ene dag til den anden, og lederne var med til at bestemme rækkefølgen for eget område.

Ledelse

Et nyt team rystet sammen på få dage

Facilitator og sparringspartner for leder

Da to supportenheder blev til én, samledes holdet over nogle dage med en ekstern facilitator, hvor alle satte ord på behov og kortlagde opgaver og kompetencer med trafiklys.

Værdi for virksomhedenI stedet for måneders utydelighed efter sammenlægningen fik lederen på få dage et konkret billede af, hvor kompetencerne i det nye team var stærke, og hvor der manglede noget.

Værdi for menneskerMedarbejderne blev hørt om, hvad de har brug for fra deres leder, allerede fra dag ét. Det byggede tillid og afstemte forventninger, der kunne bruges aktivt i hverdagen.

Mennesket bag

Hvor sansen for mennesker kommer fra

Sideløbende med en stærk karriere har jeg engageret mig i at styrke demensindsatsen i min bopælskommune gennem civilsamfundet, som frivillig i Ældre Sagens demensudvalg.

Det er ikke et fritidsprojekt ved siden af fagligheden. Det er samme øvelse i en anden sammenhæng: at forstå, hvordan hverdagen faktisk opleves for et menneske med demens og de pårørende, og give demente og pårørende en stemme hos dem, der bestemmer.

Projekter lykkes,når mennesker gør.